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我们在此处所说的目标管理考核法，并不等同于目标管理法。目标管理考核法是绩效考核的一种方法，应该说它是绩效管理的一个环节，而目标管理法却是与绩效管理并行的一种管理方法。国家行政学院公共管理教研室主任吴江教授对于二者的区别有一番精辟的讲述，他说：绩效管理与目标管理有很大不同，目标管理只强调任务，只强调目标。目标是什么？目标是预期，是它对结果的一种期望，是预期达到的目标。那么，在达到预期目标之间有许多不可确定的因素在里面，有很多因素在干扰，作为人的能力它是没办法控制结果的。因此，就有一个理论提出：行为标准化。当不确定因素影响预期目标实现的时候，我们不能把目标确定为唯一衡量工作的标准，我们要追求行为的有效性，行为的有效性比结果的实现更加重要。为什么更加重要呢？因为行为的有效性才能把能力这个问题抓住，从而解决效力问题。绩效管理的关键因素是行为标准。行为的标准化和规范，在理论上我们管它叫胜任特征①。
对于绩效考核，笔者认为，还应坚持《暂行规定》中有效的公平监督机制。《暂行规定》第8条、第9条规定检察官的考核应设院考核委员会或考核小组，考核委员会或考核小组由院领导、政工部门负责人和检察官代表组成，检察官代表由民主推选产生，人数不少于考核委员会或考核小组总人数的三分之一。同时，第12条规定，检察官对考核结果如有异议，可向考核委员会或考核小组申请复议。这些考核保障系统对于防止管理权力被滥用有着积极的意义。
第 3 章 绩效管理之“效”
绩效管理之“效”是其管理的另一部分内容，是在绩效目标、绩效考核完成之后，将考核成果加以应用的部分。笔者将绩效面谈，绩效改进与培训和绩效奖励列为绩效管理中的“效”。
3.1 绩效面谈
所谓绩效面谈，也有人将之称为绩效沟通，就是指管理者与干警在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效面谈理解为对提高干警绩效有益的各类管理者与员工的沟通。绩效面谈的目的是保证在任何时候每一个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息，从而提高每个干警的工作绩效。国外管理学家认为，沟通是一个管理者重要的管理活动。据调查，一名有效的管理者在日常管理活动中沟通所使用的时间占其管理时间的44%①。
沟通是双方之间信息的交流过程，它应该是双向的。在传统的检察管理中，我们有时可以发现，管理者与干警的沟通存在不顺畅的情况。笔者认为，这一是因为我们的管理者并没有摆正自己的位置，在沟通中以批评者的身份出现，这样容易引起干警的抵触心理。在日常的沟通中，我们的管理者更应该像教练员，即使是在指出干警工作中的失误或缺点时，也要让干警感觉到其目的是为了干警工作成绩的进一步提高。其次，传统管理方式中对于面谈或沟通准备不足，管理者对于干警绩效掌握不多，干警对自己绩效目标的实现情况也是心中没底，或原本就没有经过充分沟通的绩效目标。再者，就是没有实现双向沟通的目的，面谈是单向的，要么是管理者大谈其宏伟构想，要么是干警大谈其艰苦工作。这些情况的存在都使管理者与干警的沟通没有实现其应有的目的。
一般认为，绩效面谈主要应围绕下列问题展开：①工作进展情况如何；②绩效目标和计划是否需要修正，如果需要，如何进行修正；③工作中有哪些方面进展顺利，为什么；④工作中出现了哪些问题，为什么；⑤干警遇到了哪些问题，应如何帮助他们克服困难。
绩效面谈的方式一般有四种，第一种是通过书面正式形式的面谈，它是指由干警定期填写固定格式的书面报告，将自己的工作情况和遇到的问题，以及对于组织战略的建设性意见书面交给管理层。它的优点在于简单易行，且经过书面整理会使管理者更加明白干警的要求。但书面的形式会使很多干警觉得繁琐，而且这种形式如果管理者准备不足的话，很容易成为单向的信息流动，干警并不能从管理者这里得到想了解的东西。第二种是管理者与干警之间定期的或固定的一对一的会面、交谈。这种面谈的优点在于双方都有充足的时间进行信息的交流，管理者和干警都可以较深入地了解绩效管理中存在的问题，缺点在于如果管理者经验不足的话，很容易为干警个人情绪所左右，或者是管理者如前文所说，没有首先成为一个好的倾听者，对干警过多地批评。第三种是管理者组织的多人面谈，也有人将其称为团体会谈。它的优点在于克服了前面两种绩效信息交流不广泛的缺点，多人面谈可以使干警了解更多的其他人的绩效成绩，绩效问题，绩效经验，对自己以后的工作会有更大益处，也可增强组织的团体工作热情①。但这种面谈方式也存在隐忧，即对于管理者的组织能力要求较高，如果管理者不能适度地控制面谈的秩序，就会出现无原则的扯皮，推卸责任，或集体对某个成员工作绩效中存在的问题进行超出其忍耐力的批判，这些都与我们绩效面谈的目的相违背。第四种严格说起来不能称之为面谈方式，更主要的是对于管理者的要求，就是指管理者在日常的工作中要注意记录干警的绩效成绩，并及时给予当面表扬。管理学理论认为，反馈的延迟会使员工因好多绩效没有得到及时的认可而产生挫败感。
美国管理学家对绩效面谈中应注意的问题进行了总结提出了8点建议：①为听做好准备；②培养自己的兴趣，听者与说者同样有激发对方兴趣的责任；③倾听主要观点；④以批判的态度听；⑤集中精力，注意避免分心；⑥善于作笔记；⑦要帮助说者；⑧克制自己，听就是一个克制的过程②。
3．2 绩效改进与培训
绩效面谈的目的就是为了干警绩效的进一步提高，面谈中管理者与干警对于绩效考核结果进行分析，共同制定干警的绩效改进计划，为下一步有针对性地开展工作打下了基础。
绩效改进计划一般包括了几方面的内容，一是该干警绩效目标的内容、要求以及干警的完成情况；二是通过绩效面谈，管理者与干警对绩效考核的沟通，对于干警绩效考核中存在的问题所取得的一致意见；三是管理者与干警对于存在问题所拟定的有针对性的改进意见，包括了具体的改进措施，下一步拟接受培训的内容，落实的时间；四是管理者与干警通过沟通所拟定的在原来绩效目标基础上的新的绩效目标，从而为干警下一步工作提供方向。
对于管理者与干警的沟通，沟通后拟定新绩效目标等，笔者认为，依照前文所介绍的程序进行即可，在此不再展开论述。笔者想在此对于绩效改进中的培训谈一点看法。
美国经济学家加里?贝克尔（1992年诺贝尔经济学奖获得者）认为：教育、职业培训和专门机构的培训以及用于改善健康状况的开支都属于人力资本。人力资本与工厂、住房、机器及其他实物资本一样，是国家财富的一部分。对于一个企业而言，通过进行有效的培训提高本企业人力资本的存量，成为增强企业竞争能力的一个重要手段①。
检察机关也应有如此的观点，新时期改革开放的实践为我们的检察工作提出了许多新要求，加入WTO也促使检察工作面对许多新的挑战，毗邻港澳的地理优势也要求我们珠海市的检察机关应率先探索。在新形势下要想取得好成绩，就应提高干警素质，尤其是各级领导的素质②，在推进绩效管理制度时，应将培训制度作为一项重要内容列入其中。
为了配合《检察官法》的实施，最高人民检察院于1995年8月通过了《检察官培训暂行规定》，共16条，应该说这个规定的出台对于检察系统干警的培训工作起到了积极的推动作用，但结合新形势，对照绩效管理的要求，仍有许多不足之处。首先，此规定内容过于简单，仅仅是对培训的概括性规定，对于基层检察机关来讲，仍有操作不便的弊端；其次，此规定对于检察官的培训仅分为：任职培训、晋升培训、专项业务培训和其他专门培训，对于培训所要达到的目的，也是作了笼统的解释。
对照绩效管理的制度要求，笔者认为，此规定仍未脱离行政机关培训的窠臼③，最大的不足之处就在于，忽略了绩效管理中对于干警行为目标的培训。如前文所述，我们所说的绩效目标，可分为两部分，一部分是任务目标，另一部分是行为目标，它是指承担特定职务工作所需达到的能力标准，可以表现为工作态度、协调能力、学习能力等。我们检察机关所重视的多是任务目标所涉及的部分，这部分培训容易吸引干警，也容易在工作中显现成效。对于行为目标，要么是没有涉及，要么就是流于形式，对于这部分培训办法不多，其实这部分能力对于检察干警完成绩效目标有着不可缺少的作用。我们在今后绩效管理的培训中应强化这部分内容，首先是在确定绩效目标时就应落实行为目标的内容，再将通过绩效考核所反映出的问题为培训重点，有的放矢，还有就是尤其要针对各级领导多培训此方面的内容。
3．3绩效奖励
管理学理论认为，如果一个劳动的过程是可见的，劳动的结果是容易评估的时候，控制往往比激励重要；而如果一个劳动的过程是看不见的，劳动的结果不易评估的时候，激励就比控制更重要。对于体力劳动的管理，我们更偏好控制，即标准化作业；而对脑力劳动管理，我们更偏好激励其主动性，即使其创造性地开展工作。
绩效奖励是绩效考核结果的一个具体运用，是保证绩效管理制度不断前进的手段，也是我们前文所说的对于检察干警激励的一种措施。
